姓名: | 张应春 | |
领域: | 人力资源 生产管理 运营管理 企业文化 品质管理 | |
地点: | 广东 广州 | |
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一、企业简介 浙江MT木业有限公司创办于1989年,有两大生产基地,占地总面积480亩,员工3000多人,是国内最早一家致力于研发、生产、销售木质复合门的知名企业。
二、攻关背景:
朗欧驻企咨询老师在MT木业调研期间发现以下三个问题:
1、计划部仅制定主计划,各车间生产计划由生产部自行制定,计划下达后未能及时跟踪进度,大量尾数未及时清理,不能及时发货,生产周期不受控,产能无法满足市场需求。
2、物料请购和计划失控,虽有制订物料需求计划,因没有对物料进行排查,导致物料进度与生产计划脱节,经常停工待料,严重影响车间产能及交期;
3、根据市场行情,每年下半年都是木门行业的旺季,MT门业12月每天平均接单量超过1000扇,依据现有产能,无法满足市场需求。
三、实施动作介绍
(一)数据收集,把情况搞清楚。
1. 变革前:
经过调研发现:人均产能只有0.64套/人/天,总产量22404套/月;
2. 变革后:
(二)对现有生产计划运作模式分析
1.变革前工作习惯:
(1)原计划员与跟单员由制造部管理,生产计划由制造部说了算,是制造部能生产多少安排生产计划,不是市场需求与实际生产能力相接合安排生产计划;售后服务本重点是对客户的交期、品质保障服务,售后划为生产部管理,品质能过就过,导致客户报怨;分工不合理,没有起到三权分立、互相监控的作用;
(2)虽有计划物控部,但只制定主计划,车间日计划由车间自行制定。前工序流入的产品不配套,白坯工序虽压了很多产品,但只有部份人员能做,部分人员仍然早早下班,累的累死,闲的闲死;
2.变革后的做法:
(三)针对推行日计划中遇到的困难再次分析(第三层觉知)
1.变革前工作习惯:
(1)业务订单无评审动作;各部门、各车间、各工序没有明确的任务与工作完成时间;订单变更频繁,插单、急单、补单严重,导致让有序生产变成无序生产;
(2)业务审核订单、确认订单、下达订单的时间长;导致延长交货周期;
(3)无物料排查,都是到生产时才提出欠料,最终无法完成日计划;
(4)无设常规、常用物料安全库存,导致常用物料欠料;
(5)对外购物料无进度跟进,异常物料无及时处理与跟进,导致外购物料欠差严重;
2.变革后的做法:
(四)对影响日计划达成的部份进行专项攻关
1.变革前工作习惯:
(1)仓库帐务卡不准,大量的呆滞物料堆放在仓库,且报欠时需要再次核对;
(2)白坯工序产能不足,才19扇/人/天,且品质不合格情况严重,开放线达13.45%,套色线11.59%;
2.变革后的做法:
制定仓库帐物卡提升攻关方案
(五)对各工序产能目标制定、落实、考核
1.变革前工作习惯:
(1)各工序无明确的产能目标,而且部门内部自已跟进,无横向制约;
(2)发生生产异常无及时处理与协调,能拖就拖,直到问题漫延到各部门无法解决时才动手救火处理;
(3)无日计划考核,无激励措施,做好做坏一个样;日计划达不达成一个样
2.变革后做法:
(六)推行过程中的困难及解决方法
1.变革前的工作习惯:
(1)在推行备料制的时候,经过决议从12月1日起根据标准用量清单统一备料时,其中一名现场管理(线长)于11月30日提前开单领取物料到生产线,他总认为自已没有错,并在沟通过程中当众甩手,拂袖而去;
(2)由于打磨工序也属产能瓶颈,故原公司只要求数量,质量得过且过,推行打磨不良降低方案。由于需降低不良率时还要保证产量,且要按规范的标准动作及步骤进行操作;故在刚推行过程中,套色线员工极不适应,整条线的人员一起罢工并讲:“我们不良率一直这么高,现在你们要不良率下降且按你们的标准做,那我们一天就只做几扇咯”,但根据现场实操,按标准动作不会影响效率;
2.变革后的做法:
四、数据变化
五、变革感悟
频繁排查、频繁激励、频繁协调、坚持到底。
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