胡福庭的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

　　1981年愚人节的那一天，杰克.韦尔奇担任GE的CEO，从那时候起他就开始拯救这家无人知道已经财源枯竭的公司。当时GE的市值是120亿美元，二十年之后是33390亿美元，公司股份大幅攀升，二十年时间总共上涨了5000%，给投资者的平均回报率是每年25%。那么，杰克.韦尔奇是怎样做到这些的呢？用杰克.韦尔奇的话来说：“我们对人才的关注超过任何一个特定的业务，如果没有克劳顿维尔，我不知道怎么办？”

　　杰克.韦尔奇退休以后写一本书《赢》。在《赢》这部书当中，他总结自己在GE做CEO的整个贡献。他是这样说：“作为GE的CEO，在二十年当中我设计了各种各样的业务、战略、新产品、销售，企业并购等等。就拿企业并购来说，他在这二十年当中进行了937次成功的并购，也就是平均每个礼拜都有一个并购，大部分人会记得着一些。但是杰克.韦尔奇说，在GE二十年CEO的职业生涯当中，他认为自己对GE的最大贡献就是做好员工成长，员工培养，正因为这样才能使GE一直有非常好的财务表现。

　　在新的市场环境下，很多企业面临如何做强、做大、做久的难题，甚至还有很多企业的家朋友在这个困难面前不知所措。我想，我们可以从杰克.韦尔奇这个案例，从GE公司的案例找到解决企业做强、做大、做久的方法，那就是要关注员工的成长，那就是做好人才培养。

　　很多中小企业在面临做强做大做久这个问题的时候，都是从培养人才这里找到一个突破口。在物流行业有一个叫德邦物流的企业，现在应该说德邦是物流行业的标杆企业，是物流行业的一个奇迹。它是怎样创造奇迹的呢？2003年的时候，当时的德邦物流规模也不大，员工人数也不多，才600多人。而且公司遇到了很多问题，第一个问题就是盈利能力不强，公司也不怎么挣钱。第二个问题内部不和谐，特别是公司高管思想不统一，不和谐，山头林立，政令不通。所以后来还出现了两次大的分家，第一次是深圳副总经理俞大富带着一队人马离开德邦成立金大物流，第二次分家就是主管空运、快递以及出港配送的副总石浩文带着100多号员工离开德邦成立新邦物流。第三个问题就是公司员工和干部队伍整体素质不高，战斗力不强。所以，在当德邦物流的老板崔维星经常说的一句话就是我们是一群土包子搞货运。如果是依赖这样的一批素质不高的员工要把德邦做强做大，做成如今的上市公司基本不可能！怎么办？假如你遇到了这样问题：第一个，公司不怎么挣钱，第二个，内部高层意见不统一，不和谐，第三，公司员工素质不高，战斗力不强，也就是说企业做强做大做久很难的时候，你该怎么办？

　　当时，德邦物流的董事长崔维星就意识到人才培养的重要性，迫切需要对公司员工与经理们进行培训，迫切需要通过培训全面提升员工的胜任素质，迫切需要通过培养人才破解企业做强、做大、做久的这个难题。我也是因为这个原因结缘德邦，结识崔总，受邀进入德邦全面负责公司人才培养这项艰难的工作。在当时，德邦物流在人才培养方面是一张白纸，什么沉淀都没有，我就在这张白纸上进行大胆的尝试和创新。首先我就开始理清企业战略定位，理清企业将来应该做什么？应该怎么去做？需要什么样素质的人才能把这些事情做好，我们就在这个基础上识别企业的核心胜任素质要求以及专业胜任素质的培训需求，然后我们结合胜任素质的培训需求开发培训课程体系与教材体系，开发和管理培训师队伍，积极倡导以人为本的文化理念着手大刀阔斧的开展人才培养工作，这就开创了《2+1人才生产线》的雏形。

　　问渠哪得清如许，为有源头活水来。对于德邦来说，正因为有了《2+1人才生产线》这套软设备，它可以不断提升公司现有干部队伍和员工的胜任素质，可以为公司的快速发展源源不断的提供大批优秀的员工和干部，这样就破解了德邦做强、做大、做久的这个难题。所以从2005年之后，德邦每年赢利在60%以上的速度增长，年销售额从当初的几个亿迅速增加到上百亿，公司员工从区区几百人迅速增加到数万人。短短十年间，德邦物流从一个名不见经传的小货运公司，从一个问题很多，举步维艰的企业发展成为中国公路零担细分市场第一品牌，成为中国物流领域的领跑者，成为一个上市的物流公司。

　　“2+1人才生产线”在德邦实践成功之后，有不少企业也看到了2+1人才生产线的价值，像新邦物流、跟联邦快递合作的大田物流这样一些公司，他们在国内也算是知名的物流企业，也邀请我给他们的企业建立这样一套人才快速成长的机制。后来我发现，现在中国的企业家们都很浮躁，甚至急功近利，在企业人才培养方面存在诸多误解，缺少一种系统的思想和方法去引导他们走出困局，去引导企业快速发展快速崛起。到2011年的时候，我就把它提炼成一种人才培养方法论，在中国市场杂志上发表，标题是2+1人才生产线的构建与运用，这就是2+1人才生产线的由来。

　　那么，“2+1人才生产线”到底是啥东西呢？所谓“2+1人才生产线”，借鉴工业产品自动化生产的思路，根据企业实战人才快速培养所需要的基本条件，其中包括一个支持系统，一个实施系统和一个与企业发展相适宜的人力资源管理方针，创造一套为中小企业的快速发展提供批量人才的“软设备”，着力系统解决企业做强、做大、做久的人才瓶颈问题。

　　下面我们来看一看“2+1人才生产线”的逻辑结构图，如下图。

　　从这个图上我们可以看出，2+1人才生产线有一个支持系统，包括组织与发展方面的支持，比如说企业的定位、战略，企业经营管理的掌控能力，人力资源管理平台的支持以及员工职业生涯发展的牵引等这些方面的支撑。第二个就是2+1人才生产线的实施系统，包括基于员工胜任素质的培训需求识别，培训课程和教材的开发、培训师的开发与管理，培训效果转化等内容。最后一个就是人才理念，就是以人为本的理念。

　　我们做什么都要找到学理的依据，我们这样设计的学理依据是什么？在学理上的依据就是……如需了解更多内容，请参与《2+1人才生产线》的课程，胡福庭老师将会为你答疑解惑。

　　联系方式：

　　手机：13810926316

　　QQ:1390532379