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　　糖果业提前跨入资本竞争时代

　　福来品牌营销顾问机构董事长娄向鹏

　　近来，糖果业不断出现资本运作的身影，2008年玛氏以230亿美元完成对箭牌的并购；2010年，卡夫以196亿美元并购吉百利；尤其不久前，雀巢又以111亿元人民币，溢价24.7%收购徐福记六成股权，更是引发了中国糖果市场的变革。

　　糖果业资本大潮风起云涌说明了什么，本土糖果企业应该拿出怎样的应对策略？

　　清醒认识并且高度重视跨国企业与本土企业所处阶段、发展与扩张模式的不同

　　中国糖果企业已经深刻感受到外资的咄咄逼人，要与其同台竞技，必须认识到跨国企业与本土企业所处阶段、发展与扩张模式的不同。

　　一是发展阶段不同。从全球范围看，发达国家糖果业已经经历过产业大集中，已经形成稳定的产业格局，并诞生了玛氏、卡夫、雀巢等国际巨头企业。但中国糖果业中小企业多，龙头企业市场份额也相对较低，还处于低行业集中度阶段。

　　玛氏完成对箭牌的收购后，目前在全球的年销售额已经超过300亿美元，在中国糖果市场的占有率达到9%，高居第一。而徐福记的市场占有率虽然排名第二，但只有5%左右。

　　在中国糖果市场，利润最高的高档产品市场已经被外资企业步步抢占，比如高档巧克力市场绝大部分份额已经被以德芙、吉百利、好时、费列罗等为代表的外资品牌占据。

　　二是实力悬殊，发展模式不同。知名跨国糖果企业，均是巨型企业，本土企业与之相比实力悬殊，完全不在一个重量级，其竞争往往是“非常规”的。

　　跨国企业在强势品类中（比如巧克力），在全球市场直接竞争，横扫对手；在区域特色糖果品类上，擅长利用并购等资本手段，迅速完成行业占位。

　　通过此次大举并购，雀巢坐二望一，直追排名第一的玛氏。但是，雀巢并购以中低端产品为主的徐福记，对位居高端的玛氏、卡夫威胁并不大，威胁最大的反而是大白兔、金丝猴等二线品牌。

　　低集中度的行业，通过洗牌，走向产业集中度提高也是每个行业发展的一种必然。本土企业在本土市场，由于市场高度分散，市场机会众多，常常习惯于埋头经营，依靠自身努力一点点滚动做大。但是当根本不在一个重量级的对手来到面前时，要么避开正面，进行错位经营，要么被收购只有谈一个好价钱的资格。

　　雀巢并购徐福记的同时，还收获了徐福记强大的销售网络，让雀巢旗下产品能够快速进入中国复杂的二三级市场渠道，向二三级市场集体性市场退让也已经不是保身之法了。

　　中资糖果企业大多笃信务实经营，这当然没错，错在面对跨国企业在一个市场中，缓慢的经营性积累，难以与外资的强势扩张抗衡，资本手段必将成为糖果企业发展的另一条腿，如何利用好资本手段，甚至已经成了关乎企业命运的问题。

　　本土企业必须提早掌握资本运作手段

　　本土糖果企业天生处在劣势，就更不能一步一步按部就班地滚动发展，必须提早掌握资本运作手段。

　　目前，金丝猴、冠生园早已已经启动上市计划，金丝猴不但通过私募获得大量投资，还表示“正在筹备国内A股上市，计划融资12个亿”。但糖果业的金融化程度整体低于其他主流食品行业，目前尚无一家国内上市的糖果企业，招募资金量也相对较低。

　　资本运作在行业整合期，具有决定性的作用，不少行业巨头，正是因为成功利用资本手段，获得了充足资本，在机遇期得以快速扩张，从而奠定了今天的地位。

　　已经形成寡头垄断的乳业，也曾经处于跑马圈地的激烈竞争期，蒙牛曾一次性从摩根士丹利、鼎辉投资、英联投资有限公司获得投资2600多万美元，助力蒙牛迅速后来居上，而当初规模质量远超过蒙牛的很多企业已经倒闭。

　　可以说，没有德隆20多亿的资金融通就没有今天的汇源。短短的一年半时间里，汇源通过德隆获得二十多个亿的资金支持，在全国建设（或收购）了26个大型果汁生产、加工基地，基本完成“大汇源”的全国产业布局，主要生产线均达到国际先进水平，从一个区域性公司发展为全国果汁行业龙头。

　　通过并购等资本手段，企业往往能够快速完成战略布局，达到强化市场地位、进入新领域、完善产品结构等目的，完成传统经营几十年都无法达到的市场规模和影响力。

　　资本运作必练四项内功

　　资本是双刃剑，用好了攻城掠地，用不好反而会伤及自身。所以，糖果企业涉足资本市场，要练好四项基本内功。

　　首先，做好自身的品牌、模式，做出实实在在的业绩，市场赢利能力是企业生存、发展和资本运作的基础，对资本真正具有吸引力。福来服务的嵩天集团本身已是中国最大规模的马铃薯加工企业，登陆新加坡主板上市后，迅速扩大生产基地，进一步巩固了自己在马铃薯淀粉行业的老大地位；“好想你”枣通过产品、渠道等不断创新，成为大枣第一品牌，建立了自己的盈利模式，吸引了百瑞注资6000万元，解决了其快速扩张中的资金短期周转问题，使企业在扩张的路上狂飙。

　　其次，资本必须服务于企业的发展战略，尤其在行业格局变换的关键期，机遇风险并存，每一步都要走对走好，这就需要企业具有综合考虑传统经营和资本手段制定战略的能力。

　　要最好的发挥资本的力量，需要企业从战略高度进行全面布局。比如，短时间内实现规模的快速扩张，占据行业龙头地位。德清源之所以6年内7次成功融资，成就了50万到5亿元的飞速扩张，快速成就了鸡蛋第一品牌；比如，挖掘新动力，保证公司持续增长。作为雀巢增长最快的亚非市场，其中国地区的销售额中，巧克力糖果业务只占到11%，通过并购徐福记，强化糖果业务，将保证雀巢在中国市场的整体增长；比如，完善产业链，提高盈利能力。经过不断“筹资、投入、发展”，“再筹资、再投入、再发展”，顺鑫农业实现了果蔬及肉食品加工产业链的完整一体化，扩大了关联效应，降低了成本，提高了盈利能力，增强了企业竞争力；再比如，巩固市场地位，强化竞争实力。市场竞争日益激烈的压力下，对于内忧外患的卡夫来说，并购吉百利使其成为第一大糖果企业，资产、生产能力、营销网络、人力资源等方面都能够实现优化组合，实现规模效益，强化竞争实力。

　　资本开路要与传统经营相结合，实现1+1>2的效应，绝非为了扩张而扩张。新希望并购千喜鹤，虽然进入了猪产业，但“打造产业链的代价”的自我安慰也挡不住连年巨亏；太子奶更是在资本面前迷失了方向，大跃进式的无关联多元化经营，而核心业务除了跑马圈地的虚张声势，却没有实质性发展，最终只能惨淡收场。

　　另外，一说到融资、并购，很多人一下子就想到上市圈钱。而实际上，手段是很多的，私募、产业基金、通过信托方式融资、企业内部融资等手段综合利用等，都会取得惊人的效益，这也需要企业根据战略和经营情况，综合判断选择。

　　第三，专业的人做专业的事，资本运作是知识密集型产业，必须要有专业人才。完美的资本运作需要最繁杂的计算与最艺术的创意想结合。同时，资本运营风险较高，且具有较大程度不可控性，运营中稍有不当，便有可能导致极为严重的后果，更需要有专业人士把控。

　　第四，与规模相符的管控能力。资源取得了，外部并购实现了，业绩一下子翻了几番，企业规模快速扩张，管控就成为决定企业发展的瓶颈。通过并购，企业可以实现连续几年销售额百分之几百的增长，但如果管理能力不足，规模扩张的过快，反而会造成蛇吞象式的消化不良。此次徐福记出售给雀巢，其管理跟不上规模发展的问题也是原因之一。

　　现在，糖果业正在新格局的快速形成期，这已经不是谁的日子更好过点的问题，而是关乎企业命运的生死存亡问题，如果不能强化竞争力，成为行业龙头，连像徐福记一样卖个好价钱的机会都很难有了。