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　　　HR在多数中小企业中还是一种粗放式运营模式，要么组织架构不完整，权职不落实，要么运作系统性不强，价值高度不够，所以企业家更希望HR能更加规范化，标准化，精细化，将HR效益最大化的体现，这样才能有力保障企业经营发展和战略实现。因此，基于效率和经营价值的HR运营才是企业进步的必然趋势。

　　所以：以HR为核心，建立企业经营管理一体化，让HR更好的在企业经营管理循环中体现经营价值，发挥人才优势，这才是重要举措。

　　HR是企业管理系统中的子系统，服从并服务于企业管理。与企业整体管理互相循环，协调推进，作为企业HR人员，需要多接触业务，多理解营销，从企业整体运营层面来思考HR工作的布局和运营。因为只有懂业务，理解营销，才能更好的与营销人员沟通交流，更好的推进HR工作。

　　李旭认为：HR需要思考如何改变现实状况，化被动为主动，将时间和精力投放在更有意义和价值的工作层面上。

　　一：有效管理，提升效率

　　HR是细节工作的执行者，无论是招聘，培训还是绩效考评，都是具体的细活。需要注重细节，注重人性，注重员工的满意度，所以也最能够发现企业经营管理存在的问题，当工作任务较大时，HR不妨将任务细分，在工作部署时，从内容，流程，制度，节点等各方面进行指示和指导，要具体量化，以确保HR管理工作能细节性的落地执行，使其它部门和员工对HR的工作感到满意。

　　要强化制度建设和执行，修正并不断完善企业规章制度的合理和人性化。必须设立责任制体系，保证规章制度严格执行，并要强化执行力的建设。

　　组织系统要职权清晰，权责对等，责任到人，包括岗位的目的，任职条件，指挥关系，职责范围，负责程度，考核评价内容。

　　另外还要协助各级部门领导做好管理工作，对规划，组织，用人，指挥，控制等方面，必须要加强学习。

　　这样才能在具体的管理与事宜中体现效益，试想：如果HR不具备专业领导能力，又没有卓越的职能业绩，显然很难在企业中塑造其权威性和影响力。

　　二：走动管理夯实基础

　　走动可以贴近员工，掌握员工思想动态，缩短认知差距，建立良性和谐关系，树立同构的价值观，进而形成强大凝聚力和工作合力。

　　走动提高时效，掌握第一时间和资料，发现矛盾即时解决，提高管理决策时效性，科学性和准确性。

　　走动管理能促进精细化管理，事必躬亲，才可以观察得更细致，更周密，每件事都向前“走动一步”，管理工作才能真正做细做到位。

　　只有走动管理才可以与其它各部门做到良好沟通与配合，增进大家对HR工作的认识与理解，建立起公司HR价值可以为各部门所共用共享的认知。

　　三：构建“培训，激励，考核，提升，一体化循环机制”

　　将企业员工的培训，激励和考核管理作为一个系统来运营，设计“培训—激励—考核—提升，—体化循环”的结构。即实现：一次培训一次提升，一次考核一次效益。重复循环，螺旋式提升，这样才能在整个系统化运营链条中产生实效性作用。

　　四：帮助解决专业的HR问题

　　专业的人做专业的事情，名部门经理在自己的领域绝对是好手，但不一定都是人员管理中的高手，在管理，沟通，培育，激励或许存在着不足或不专业，遇到难缠的员工，斤斤计较的部下，或许会无计可施，就希望在HR这里能寻找到专业解决方法。

　　此时，做为员工关系的管理者，正好是展示HR才华的时候，因此要给予名部门经理专业的解答和帮助，从而获得价值上的尊重。

　　HR部门必须与其它部门建立亲密型合作伙伴关系，定期与各部门主管进行沟通，更深刻地了解其部门需求，更多地充当教练的角色，帮助其它部门认识到人才应用的重要性，指导其它部门梳理岗位，治理组织结构，修正目标和任务，优化考评标准和考评方法等。

　　五：全方位人力分析，服务企业整体战略

　　人才战略同样是企业整体战略中的核心部分，而HR的功能正是为实现这个战略目标去服务的。

　　1：要构建规范的HR运营体系：招聘，绩效考核，薪酬体系，职业规划，培训机制，学习机制，创新机制等。

　　2：调查内部人才使用现状，发现数量和质量方面的问题，确定未来若干年企业人才需求结构和数量。

　　3：调查了解外部人才市场供应情况，制定并实施内部人才需求规划和储备策略。

　　4：注重梯队建设，多样化通道来满足人才建设中要解决的人力资源配置渠道。

　　5：在“招，用，育，留”等诸多管理环节，HR要站在企业战略立场，为之提供相应的公共资源来予以支持，实行各环节的动态管理，促进企业人力的高效运转为目标。

　　6：建立人才信息库，有利于人才的评价和管理。

　　7：引进外部和内部竞争机制，并在目标管理的导向下，使员工行为和企业整体目标一致。

　　8：为满足长期战略发展的人才需要，需建立起一套长期培训发展模式，对现有员工规划长期系统性培训，以内部员工晋升，调职等方式来填补人才的供求缺口。为员工的职业发展和职业生涯设计提供保障，增强企业的凝聚力。

　　总之：HR系统化运营和有效执行，让HR融入企业管理，与营销业务系统互为作用，良性循环，形成一体化，让HR的经营价值和效益高效体现，并推动企业整体战略达成。

　　李旭：中国高品牌建设第一人，品牌战略规划师，实战营销专家，担任多家企业品牌战略与营销管理咨询顾问，李旭品牌营销咨询机构创始人。

　　中国品牌研究院研究员，中国战略与管理研究会会员，中国品牌发展战略联盟专家，中国医药联盟专家，《全球品牌网》《中国营销传播网》《博锐管理在线》《销售与市场》《医药经济报》《品牌中国》等数十家知名媒体和网站专栏作家及特邀撰稿人。

　　中国高品牌建设的缔造者，企业运营管理“活力模式”，品牌构建“三维度”，“招商运营系统”的实操创建者。擅长：品牌建设，战略规划，全国招商，项目营销策划，营销诊断与治理等。

　　15年实战经验，历任大型民企，中外合资企业营销总监，总经理等职，为多家企业及品牌进行诊断，整合，提升的全程化服务，得到市场与客户的高度认同。

　　李旭品牌营销咨询机构，专注为----中国健康行业构筑强势品牌，提供品牌营销与管理咨询服务。

　　主要服务行业：民营医院，医药保健，民用医疗器械，健康保健等相关行业。

　　服务范围：

　　品牌建设推广，品牌战略规划，品牌重塑提升，品牌诊断治理，企业战略规划，新品上市推广，整合营销策划，营销诊断治理，招商系统运作，终端规划等全方位项目运作。

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