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　　主题：销售经理掌握公司大客户，风险太高了，怎办?

　　案例：

　　几个月前，我遇到一位民营企业家王总。他公司是北京一家高科技软件公司在纺织行业内有非常强的知名度和影响力，从2004年开始，经过四年把销售额的200万发展到到2500万，但是老板王总向我透露了他所遇到的一件非常烦心的事：属下一位颇有开拓及沟通能力的销售功臣陈帅，不知何故，突然离职投奔了另一家竞争对手公司，不但让销售工作大受影响，而且还使以前的客户纷纷“倒戈”，不再购买他的产品，为这件事情，王总大伤脑筋，并一度让他非常迷惑，甚至非常懊恼，以致他不止一次地向笔者吐露心声：“我是不是做错了什么，到底是什么原因让营销人员“背叛”自己，最终使营销员投靠到竞争对手那里去了?”

　　不少企业在销售过程中都曾经遇到过这样的困惑：一个非常重要的营销人员尤其是营销骨干离职后而带走大批客户，在他离开公司的时候，跳槽到竞争对手的公司任职，把他所接触的客户和营销网络全部带走，企业为建立营销网络和开发客户所做的各项投入全部付之东流。它给企业带来的巨大“阵痛“和“虚空”，让很多企业从此一蹶不振，这种“切肤之痛”，甚至使有些企业从此走上了衰亡的不归路。

　　同样的问题外企是怎么做的呢?我以前就职的日本重机在这方面的做法或许值得大家去借鉴。

　　首先，公司有一套“销售系统客户信息管理”软件。我们每天拜访客户后都要将客户信息完整、准确的输入进去，它包含哪些内容呢?拜访日期、客户重要度、客户名称和地址、意向内容、预计购入日、进行情况、成约日、竞争对手、经销商、担当人、对接人和影响人、决策人及信息情况、项目概况等等信息。而且都设定了使用权限，像SS级客户只有总经理、销售副总、大区销售经理和担当人才有访问权限。当然喽，项目信息要及时更新，且依项目进行度不同，更新时限也不同，比如SS级客户平时要求半个月做次更新，项目后期依据最新进展及时更新。

　　其次，宣传JUKI品牌，淡化个人效应。日企推崇团队精神，淡化个人英雄主义。市场部发挥了应有的作用，策划了各类有助于品牌提升的市场活动。比如，具有影响力的展示会、服装生产管理讲座、JUKI期刊资讯、整厂输出解决方案等等在正面战场上获得了成功，在客户的脑海里烙了深深的品牌LOGO，得到了客户的一致好评。在这个时候，销售经理想“反水”，他的影响力、破坏力也是很有限的。

　　最后，后备人才的培养。风水轮流转，各分公司总经理就是销售部经理的候选人员。每届总经理上任都会调整销售部经理，因此，销售部经理一旦离任，会有N位替补对象到位。这也得力于公司培训体系的完善，人才梯次培养建设的重视。

　　同样的问题民企应该怎么做的呢?我提两点建议以供大家参考。

　　第一，建立公司客户信息资料库，尽最大程度实现公司、个人信息共享。这个刚做起来会有点难，很多人会有抵触，因此需要公司做好思想工作。我们可以灌输这样一个认识，公司是花钱雇你去开发客户，你所收集的信息实际上就是公司的无形财产;再则，项目销售周期长，销售情况复杂，对于过程的把握显得尤为重要，群策群力是项目销售获得成功的因素之一。

　　在实际操作中，公司掌握项目信息的及时性和完整性会滞后于销售经理，应该说是很难做到对等的，只有差距越小越好。弥补的办法或许只有两个，那就是在与其日常沟通中多问一些资料库里没有的信息，而后自己补上;或是通过自己的渠道去了解一些没有的或关键性的信息，然后补上。

　　第二，大项目销售宜团队作战，多人参与。这里的团队包含了销售副总、销售经理、售后技术人员、技术总工、销售人员等，每人接触的层面和人物都不一样，而针对性解决方案的酝酿来自于这个团队的智慧，这样留给客户的是***公司整体的印象，而不是某个人的印象。比如，第一次拜访销售经理带技术员就客户需求和碰到的问题做个先期的了解与诊断;第二次拜访带上技术经理就客户遇到的难题进行针对性研究，提供可解决性的技术方案;第三次拜访带上两位技术骨干就客户提出的新问题进行解答和交流探讨……。当你的产品确实能够帮助客户解决他的难题与困惑，给他带来产能的改进与可观利润的增长，那客户就会对你的产品技术产生信任和依赖。此时，客户已由原先“先认同人，后认同产品，再认同公司”的观念转变为“已认同产品技术，也认同人，也认同公司”。这时，销售经理想“反水”，视乎难点也不小。

　　还有其它办法和建议吗?欢迎补上，共同交流、探讨。